財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制在集團(tuán)公司的實(shí)踐與思考

——以A集團(tuán)為例

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一、案例背景

A集團(tuán)經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為一家在國內(nèi)外擁有多個分支機(jī)構(gòu)的集團(tuán)公司，經(jīng)營規(guī)模也從成立之初的不到1000萬元發(fā)展到現(xiàn)在的200多億元。但在2019年以前，A集團(tuán)的經(jīng)營模式是集團(tuán)總部承擔(dān)著全集團(tuán)主要的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，人員、收入、支出等主要集中在集團(tuán)總部，會計核算也基本上由總部集中管理，導(dǎo)致集團(tuán)總部與下屬公司的功能定位不明、職責(zé)不清，難以激發(fā)、調(diào)動下屬公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，集團(tuán)發(fā)展活力不足。（剩余6098字）