重生：TCL三大變革之道

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要么等死，要么重生

16年前的初夏，廣東惠州，身為TCL總裁的李東生，正在遭遇職業(yè)生涯最艱難的挑戰(zhàn)。

彼時的TCL，在陸續(xù)完成對德國施耐德電子，法國湯姆遜電視、阿爾卡特手機的收購后，出現(xiàn)了嚴(yán)重的“消化不良”：全球主流彩電廠商已從CRT電視向LCD電視轉(zhuǎn)型，TCL悲催地成為湯姆遜CRT技術(shù)的“接盤俠”；由于對歐洲市場的制度與文化環(huán)境不熟悉，TCL的海外并購出現(xiàn)國際化經(jīng)營不善問題；在國內(nèi)手機市場，曾推出包括鉆石手機在內(nèi)的明星機型，一度風(fēng)生水起并請金喜善做代言的TCL手機業(yè)務(wù)快速下滑，包括萬明堅在內(nèi)的手機業(yè)務(wù)高管先后離職；TCL股份在2005年、2006年分別虧損3.2億元、19.3億元，還被戴上了*ST帽子……來自市場、股東、合作伙伴、團隊成員的質(zhì)疑不斷，重壓之下的李東生在公司內(nèi)部論壇上，引用《美國國家地理》所講述的一個故事，以《鷹的重生》為題，借用老鷹在40歲時通過脫喙、斷趾、拔羽重獲新生的故事，向公司上下做自我反省，表達(dá)勇敢面對危機、堅定文化變革與堅定推進(jìn)國際化戰(zhàn)略的決心。（剩余4837字）